История компании MTL Carton, рассказанная управляющим директором Гедиминасом Чючелисом.
— Гедиминас, как вы попали в упаковочный бизнес?
— Наверное, все началось с того, что мы с моим партнером Томасом в 1998 году решили заняться экспортом консервированных овощей и фруктов. И вот — нам понадобилась этикетка. Так мы впервые познакомились с издательством, которое брало у нас заказ, делало макет этикетки и печатало ее где-то в Европе.
— То есть вы начали свой бизнес с консервации овощей?
— Мы начали бизнес немного раньше с торговли бананами. Где-то в 1990-м, еще во времена Советского Союза. Мне было пятнадцать, а Томасу — семнадцать. И у него была лада «девятка». Но на бензин денег не было. Мы сидели в августе на берегу озера и думали, где взять деньги. И я говорю: «Томас, я в июне был у тетки в Сочи. Так представляешь, они никогда не видели бананов! А у нас в Вильнюсе бананы на каждом углу!»
Идея показалась нам гениальной. На все деньги, что удалось раздобыть и одолжить, мы скупили все бананы на районе, загрузили два купе поезда Вильнюс-Адлер и отправились в свое первое коммерческое путешествие. Чем ближе мы приближались к Сочи, тем жарче становилось, и наши бананы начали преть и чернеть. Я тоже начал потеть холодным потом. Никогда до этого мы не были так близки к провалу! К счастью, мы быстро добрались до квартиры моих родственников и забили бананами две комнаты и лоджию.

— И что было дальше?
— Дальше было самое страшное. Взяв несколько ящиков и пружинные весы, которые показывали точный вес плюс-минус триста граммов, мы спустились на улицу. Через полчаса очередь желающих попробовать диковинный фрукт выстроилась на 50-100 метров. Люди впервые увидели бананы. К вечеру мы продали все бананы, в четыре раза окупив свои вложения. В этот вечер мы пили шампанское в Сочи. В общем, отпуск получился отличным) Но главное — мы вернулись домой с деньгами.
Таких странных бизнесов у нас с Томасом было еще не один, и не два. Настало время великих перемен. Советский Союз развалился, началась гиперинфляция, доллар стал основной валютой. И мы решили заняться обменом валют. Мне по наследству от отца досталась лада шестерка и я продал ее за три тысячи долларов. Томас продал свою девятку за 5000 долларов. Заняв денег у родителей, мы собрали стартовый капитал в размере около десяти тысяч долларов, и вложили в свой первый киоск на центральном рынке в Вильнюсе. И наш капитал стал удваиваться каждые три-четыре месяца. Потом мы открыли еще один киоск, потом еще…

Но потом стали приходить плохие новости — кого-то ограбили, кого-то убили. Поскольку у нас всегда были с собой большие суммы наличных денег, то и бизнес наш стал очень опасным.
Вот так мы и пришли к диверсификации. То есть консервации. На заводах в Венгрии и в Болгарии мы закупали довольно большие партии консервированных овощей и отправляли их в Польшу и Германию. Что-то попадало на литовский рынок. Пытаясь снизить себестоимость, мы заказывали большие партии этикетки в вильнюсском издательстве.
И вот после нескольких лет довольно успешной работы наши издатели приходят к нам с коммерческим предложением: помогите нам купить печатную машину и мы вам дадим лучшие цены на этикетку.
Так мы стали партнерами издательства. Мы купили новую печатную машину Man Roland, но не ту, которая нам действительно была нужна, а ту, которая помещалась в старом цехе. Около двух лет мы печатали этикетку, и вот наши партнеры-издатели приходят к нам с новым бизнес-планом.
Мы видим, как развивается рынок упаковки, а в Литве нет ни одного производителя картонных коробок. В Польше тоже мало компаний, которые могут производить высококачественную упаковку.
В общем, они нам продали свой план. А мы купили.
— А вам нужны были коробочки в вашем бизнесе?
— Нет, это была чистая инвестиция. Мы вложили деньги в новое предприятие и надеялись, что теперь у нас будет светлое будущее. Но через два или три года вдруг поняли, что рынок не готов платить за наши красивые коробочки.
— А вы еще делали консервацию?
— К 2000-му году начался спад и мы закрыли этот бизнес. Тогда все быстро менялось. Кстати, сегодня тоже все быстро меняется.
— Гедиминас, а кто были ваши родители?
— Моя мать была учительницей. Мой папа работал в разных государственных инстанциях. Долгое время он занимал ответственную должность в природоохранной службе, которая следила за водными и лесными ресурсами. Он отвечал за баланс лесных животных и рыбы в водоемах, контролировал отстрел волков и кабанов. Все охотники и рыбаки в Литве его знали, и он очень хорошо умел строить отношения с людьми. А вы знаете, что значили знакомства в те времена. Хорошие друзья — тогда это был основной капитал. Я думаю он был хороший бизнесмен, насколько можно было быть бизнесменом в темные времена в Советском Союзе. Но у нас дома было тогда все — и даже западная техника, которую невозможно было купить в магазинах. Отец купил мне видеомагнитофон, и я его сдавал в аренду. Я был еще ребенком и тогда, по советским законам, это был криминальный бизнес))) Он доверял мне и давал деньги для реализации моих идей. И хотя я часто прогорал, но папа все равно меня поддерживал. Я наблюдал за отцом, слушал, как он общается с людьми. Он был моим учителем, и до сих пор я беру с него пример. К сожалению, он умер очень рано, в 1991 году. У него был инсульт.
Когда отец умер, мне в наследство остались его Жигули, которые и дали старт моему бизнесу. Так что это все его продолжение. Мне тогда еще не было и восемнадцати лет. И спасибо маме, что доверила мне такие большие деньги и верила в меня.
Кстати, мой старший брат по отцу создал один из первых кооперативов в Литве. У него был номер 1 или 2 в реестре. Он делал деревянные светильники и я после школы, в субботу и воскресенье у него работал — клеил абажуры из деревянных линеек. Я зарабатывал 25 рублей в день — очень хорошие деньги для школьника. Так что он тоже один из моих учителей в бизнесе. Он был очень хорошим работодателем.
— У нас в Украине тогда месячная зарплата инженера в СССР была 120 руб.
— Я помню, что у мамы была зарплата учителя — 200 рублей. Да, я зарабатывал тогда у брата большие деньги.
— Но давайте вернемся к тому, что вложив деньги в оборудование вы поняли, что рынок не готов к красивой коробке.
— Да, мы доверились своим соучредителям и купили BOBST и HEIDELBERG. Машины эти были не дешевыми, но мы особо не вникали в процесс производства. Через два или три года после наших инвестиций, когда мы уже приготовились получать дивиденды, мне позвонил один из наших поставщиков картона и сказал, что мы уже полгода не платим по счетам. Я понимал, что у нас не все хорошо, но еще не представлял, насколько все плохо.
И так, в 2003 году мы с Томасом сидим в кабинете у нашего директора и понимаем, что мы банкроты. Клиенты оказались не готовы платить за наше зеркало за 5000 франков.
— То есть… это что за зеркало?
— Вы знаете… на перекрестках с ограниченной видимостью ставят круглое зеркало. Вот такое же зеркало было установлено на Бобсте. И эта опция стоила таких денег. Оно было такое дорогое, что я спросил у поставщиков: вы что для Коко Шанель его делали? Литовский рынок еще был маленький, он только формировался, и к упаковке особых требований не предъявлял. Главное, чтобы она была дешевая. Я помню мой первый разговор с одним из наших наших клиентов — фармацевтическая компания. Тиражи они заказывали очень маленькие, и их не интересовало, на что теперь способно наше оборудование. И когда они услышали, что мы не хотим работать в минус — сильно обиделись.
Я поехал на переговоры в Каунас к одному клиенту. Сто километров в одну сторону. Заказы маленькие, от 600 листов. Куча согласований по факсу, потом едем к клиенту. Он говорит: «Цвет не совпадает по ISO». Не соответствует стандарту. Да кто этот стандарт придумал?! Мы сами себе стандарты! Сколько нужно этих странных переговоров! И все это — чтобы заработать 150 долларов? Да что это за бизнес такой!? Как можно с этим жить? Столько требований, столько ответственности, сколько часов работы — ради чего?! Когда мы посмотрели сколько мы зарабатываем на одном заказе от фармацевтической компании, мой партнер схватился за голову: «Мы же больше потратим на такси, чтобы согласовывать макет!»
Томас был очень разочарован и склонен к тому, чтобы избавиться от этого неподъемного груза. Я тоже склонялся к тому, чтобы все продать и зажить спокойной счастливой жизнью.
Но когда мы встретились с нашими кредиторами — поставщиками краски, бумаги и картона — они вдруг как один начали убеждать нас не бросать бизнес. И стали предлагали свою помощь. Наши поставщики сказали, что потерпят еще, и убедили нас вложить еще денег.
— Какой частью компании вы с Томасом владели?
— У нас на двоих было 50% — по 25% у каждого. Наши партнеры, которые не справились с управлением, не готовы были вкладывать деньги, и мы выкупили их доли и стали полными собственниками компании. Я начал изучать производственный процесс, внедряться в компанию. Вместе с нашими поставщиками мы взялись поднимать бизнес. Я очень хорошо помню, что была KALORITA, ANTALIS, SCHNEIDER SHONE BALTIJA.
— А те издатели, которые вас втянули в бизнес, продали свою долю и ушли?
— Еще какое то время они работали, но потом ушли.
Наш с Томасом совет учредителей назначил меня руководителем. Когда я посмотрел, сколько работы нужно сделать, чтобы заработать 150 евро, какие требования нужно выполнить, какая ответственность… Маржа была 10-15%. Все наши вложения идут на погашение долгов, клиенты неплатежеспособны… В какой-то момент у меня началась депрессия. Я вспомнил свой маленький киоск на базаре, когда ты просто сидишь, перекладываешь деньги из одной кучки в другую и обратно и зарабатываешь больше, чем весь этот упаковочный завод…
— И кто вам помог выбраться из депрессии?
— Ежедневная рутина, работа. Я собрал всю финансовую картину, и мы выложили ее на стол. Все наши долги перед поставщиками, работниками, банками… И на последнем месте — акционеры. Когда наши поставщики увидели реальную картину, то, я думаю, они списали нам почти 50% долгов. И тогда мы сделали дополнительные вложения и погасили остатки долгов.
Шаг за шагом мы находили клиентов, которые были готовы платить. Дни шли и вскоре я стал замечать, что серый беспросветный вид из моего кабинета стал светлеть и даже начало пробиваться голубое небо. Через два года я почувствовал, что начинаю немного понимать технологию процессов. По крайней мере, вопросов у меня становилось меньше. Мы начали внедрять современные системы управления. У меня появилось понимание рынка — где наш клиент, кто конкурент, какая ценовая ситуация на рынке.
И начался рост. С тех пор мы растем в среднем на 15% в год.
Вы знаете, наверное не совсем красиво получилось с нашими учредителями, но это часть нашей истории, и их идея работает до сих пор. Сколько лет прошло, но мы держимся этого направления и никуда больше не бросались. Не было какого-то перелома, скачков или прорывов — просто ежедневная работа. Мы развиваем разные продукты, но технология осталась та же — высокохудожественная печать и высокоточная высечка.
В нашем бизнесе невозможно сделать рывок и вырасти в два-три раза за год, потому что нужно резко увеличить компанию, набрать и обучить много людей…
Здесь быстро приходит понимание, что люди — это главное. И невозможно окупить инвестиции в оборудование, не инвестировав в людей. Без мотивированной и профессиональной команды мы сорвем сроки выполнения заказов, подорвем доверие клиентов. А доверие клиентов — это основной капитал, в который мы инвестировали много лет. Мы можем потерять все железо, деньги, имущество, но, имея только капитал доверия, можно все быстро вернуть. Потеряв репутацию, потеряешь действительно все. Так что мы двигаемся не спеша, следим за рынком и не очень резко меняем направление. Но наш приоритет — это компетентная и мотивированная команда. Вот это и есть моя основная работа.
— Я так понял, что Томас назначил вас генеральным директором. А чем он занимался?
— Он занимался другим бизнесом: Недвижимость, финансы, кредитование.
— То есть в типографию он сильно не вникал?
Когда он увидел, как тяжело здесь заработать, то сказал: «Это не мое». Я тоже думал, что это не мое. Я не понял поначалу где здесь можно сделать бизнес. Но когда стало получаться — вдохновение пришло. Когда пришло понимание и чувство, что ты знаешь путь и можешь прогнозировать результат, то появилась и мотивация. Казалось бы год от года повторяются одни и те же процессы, но всегда есть повод для радости, вдохновение идти на работу. Мне это очень помогает, когда я начинаю новые проекты, большие реконструкции. Меня это снова затягивает, и я опять получаю гормон счастья)).
— Предпринимателю нужны риски, чтобы ими управлять?)))
— Да, когда начинаешь новое, большое и еще не очень хорошо понимаешь, что из этого выйдет, то уже на стадии сбора информации начинается приятное волнение. Тогда каждый день летишь на работу, и хочется делать, развивать проект.
— Если сравнить с началом двухтысячных, что сейчас представляет собой предприятие?
— Ну, тогда у нас был один Heidelberg GTO 52 и высекальный пресс BOBST 76-E.

Сейчас же мы имеем около 70 единиц различного оборудования и 175 сотрудников. MTL за 23 года купил 7 высекальных линий BOBST. Мы обновляем наши печатные машины каждые 5 лет.
Мы инвестировали в новую производственную площадку под Вильнюсом на трассе Каунас-Клайпеда. На 10 гектарах земли, кроме завода упаковки, есть еще два наших предприятия, которые делают покрытие и резку картона на рулоны и листы. Они прямо за стенкой и это очень удобно.

Когда мы строили новый завод, на рынке как раз появились солнечные панели- 60 или 70% затрат на панели покрывала субсидия от Евросоюза. Мы рискнули, установили электростанцию на свободной земле (участке) и стали производить электроэнергию для местного потребления. Нас многие поднимали на смех, мол, делайте свои коробочки, зачем лезете на чужой рынок. Но у меня были цифры, и я видел, что это окупается за два года. Не говоря об экологической составляющей, которая сейчас становиться во главу угла для производителей. А в прошлом году, когда начался энергетический кризис и цены поднялись до 0,50 € за киловатт, мы получили ощутимое преимущество перед конкурентами.
Сегодня большая часть нашей продукции — это упаковка для пищевой промышленности. Есть, конечно, и косметика, и немного дорогой упаковки с дополнительной обработкой, тиснением, выборочной лакировкой…
15 лет назад мы стали делать коробку для изготовителя замороженных рыбных продуктов. Сегодня — это большое предприятие с широкой линейкой продуктов, и в некоторых сегментах они лидеры в Европе. Мы росли вместе с ними. Они первыми стали заказывать у нас упаковку для замороженных продуктов с барьером. И таких клиентов, с которыми мы уже больше 15-ти лет, у нас большинство. Они начинали с маленьких производств в небольших городках, росли, строили и превращались в больших игроков. А мы так и оставались для них основными поставщиками.
Со временем мы заметили, что наш портфель заказов растет за счет упаковки с барьерным покрытием. Наши клиенты интенсивно расширяли свой ассортимент в сегменте замороженных продуктов. Появилась замороженная пицца, разные рыбные изделия, крабовые палочки и т.д. Мы брали барьерный картон с влаго-жиростойким покрытием у одной компании, которая первой в Литве купила экструдеры. И стали думать о том, что неплохо было бы самим приобрести экструдер. Но наши поставщики сделали нам интересное предложение, и мы выкупили 50% их компании. Таким образом, мы довольно быстро захватили большую часть рынка картонной упаковки с барьерным покрытием для замороженных продуктов и кондитерки.

Чтобы загрузить свои мощности, мы стали искать новые рынки, и вот нам подвернулась идея с бумажными стаканчиками. Мы около двух лет обдумывали и готовились выйти первыми на рынок с этой идеей. Но пока все просчитывали, получилось, что мы оказались вторыми. Мы долго думали, потому что не понимали ни этого производства, ни рынка, Идея была такая, чтобы предложить рынку малые партии стаканчика, сократив сроки производства до двух недель. Только так можно было обыграть больших игроков из Китая. Они принимали минимальный заказ в сто тысяч и делали его три-шесть месяцев.
В 2015 мы запустили интернет-магазин www.boldcup.eu где любой европейский клиент может заказать упаковку с индивидуальной печатью для фаст-фуда и напитков на вынос. Мы стали принимать звонки от маленьких клиентов и опустили минимальный заказ до пятисот экземпляров. Сейчас уже на рынке появилось много наших последователей
Этот проект мы до сих пор развиваем, вводим новые продукты и услуги, автоматизируем процессы.
С маленькими заказами приходят и большие. Но мы делаем акцент на коротких сроках исполнения и быстрой доставке. Сегодня стаканчики — самая большая часть нашего производства.
На наших планерках я никогда не слышу о BOBST. Я не помню, чтобы что-то сломалось или срочно нужны какие-то запчасти
— Гедиминас, как получилось, что несмотря на дороговизну зеркал BOBST, вы накупили столько швейцарского оборудования?
Ну… мы попробовали все, в том числе и китайские машины. Вы знаете, для меня лучшим показателем является то, что на наших планерках я никогда не слышу о BOBST. Я не помню, чтобы что-то сломалось или срочно нужны какие-то запчасти. Мы об этом не слышим. Машины просто работают и на максимальной скорости зарабатывают деньги.
— Вы крупнейший производитель картонной упаковки не только в Прибалтике, но и в Восточной Европе?
— Пока нет, но хотим стать! Имеем амбиции. В Прибалтике мы уже обогнали наших коллег по объему продаж. Кстати, мы в этом году получили три из пяти наград ассоциации печатников Литвы. И одна из них — за автоматизированную систему обработки заказа. Эту систему мы внедрили еще четыре года назад. Клиент сам делает заказ на сайте, загружает дизайн, получает 3D превью, определяет время доставки, согласовывает, запускает заказ в работу и отслеживает процесс его выполнения. Наши клиенты были очень довольны этим решением.
Еще одну награду мы получили как крупнейший экспортер — 80% нашей продукции идет на экспорт. И третью — за сертифицированную нами технологию барьерного покрытия. Она позволяет перерабатывать 95% упаковки. И это очень хорошая цифра. Сегодня эта технология, которую мы внедрили шесть лет назад, получила распространение.

— А куда вы экспортируете?
— В основном это Скандинавия, Германия, Южная Европа и Франция. До событий прошлого года мы немало продавали в Беларуси, но с началом войны мы остановили этот экспорт, и успешно перешли на западный рынок. Это был большой вызов. Несмотря на потерю около 30% традиционного рынка, мы, в прошлом году компенсировали эти потери и еще выросли на 35%.
— Гедиминас, что бы вы хотели сказать своим клиентам, поставщикам, конкурентам. Что у вас на сердце?
— Я хочу сказать спасибо, в первую очередь Роберту Лилиенфельду (Robert Lilienfeld), представителю BOBST в Балтийских странах. Спасибо за его терпение и профессионализм. Сколько мы его мучили разными вопросами! Сколько дней и месяцев торговались? Если бы не его терпение, наверное, все повернулось бы по-другому, но вышло хорошо, и мы очень довольны. За эти годы у нас с Робертом сложились не только хорошие рабочие отношения, но и многолетняя дружба.
— Расскажите, про свою семью?
— У меня два сына. Один скоро уезжает в Америку — поступил в Бостонский университет. Другому шестнадцать, но он смотрит в ту же самую сторону — планирует поступить в бизнес школу.
— Вы замену готовите себе?
— Не знаю. Как захотят.
— Они уже подрабатывали у вас?
— Они подрабатывали в других местах. Старший очень много спортом занимался, мог только иногда в ресторане подрабатывать официантом. А младший еще молодой.
— А каким спортом старший занимался?
— Баскетбол. Оба сына по метр девяносто пять ростом, и они хорошо играют.
— А у вас какой рост тогда?
— 7. Я пониже. Жена высокая).
— А жена вам в бизнесе помогает?
— Очень. Zivile уже двадцать четыре года заботиться о моей семье и вырастила мне прекрасных сыновей).
— То есть, ваш старший едет в Бостон и собирается играть где-то в студенческой лиге?
— Не думаю, просто он любит это. Но сейчас больше сконцентрирован на учебе.
А что касается конкурентов, то я и уверен, что мы можем сделать очень многое вместе для развития отрасли. Ситуация меняется, и если раньше нам было даже тяжело поздороваться на улице, то сейчас мы общаемся через ассоциацию. И я очень активно призываю всех, чтобы мы, не только конкурировали, но и помогали друг другу, работали вместе в образовании, в подготовке кадров. Нам очень не хватает профессиональных училищ. Конкуренция все равно будет, и это хорошо. Но мы можем приносить друг другу не только отрицательные эмоции, но и много взаимовыгодного и полезного.
— Гедиминас, спасибо вам большое за очень интересный и веселый, и увлекательный рассказ! Желаем вам и вашей компании успехов!
— Спасибо вам за интервью!
corruga.expert