Правильный подбор людей (Глава 33)

Книга «Гофроиндустрия. В поисках совершенства»

Люди — это ваш главный ресурс

Значимость персонала

Считаем, что в книгу, где речь идет о новинках техники, технологий и инжиниринге, полезно будет включить главу, которую мы посвятим людям.

Часто в подобных работах, где речь идет об одной определенной теме, упускают человеческий фактор, считая, что всегда просто найти людей, которые будут развивать данную тему или продвигать ее, что они будут вести себя безупречно и всегда придут на помощь своим коллегам.

Однако мы все хорошо знаем из своего богатого жизненного опыта о том, что можно провалить и признать бесполезными даже самые лучшие технологии или безошибочно разработанные технологические процессы из-за того, как люди ведут себя и относятся к этим технологиям.

Не только сама технология может стать жертвой ошибки или настроения человека, но и успешное применение этой технологии зависит от людей, которые работают вместе. Мы ожидаем, что усилия людей будут равняться сумме их участия, в то время как люди порождают дисгармонию и создают враждебную атмосферу, что дает псевдо-идеальный результат.

В главе автор попытался наглядно показать, как для любой организации важны правильный подбор, обучение и управление персоналом. Цель главы — не стать всеобъемлющим руководством о поведении в организации, руководящем звене или управлении персоналом, ее цель — показать читателю естественный способ подбора персонала, его внедрение в команду, показать пути дальнейшего самосовершенствования персонала и уверенность в том, что их усилия направлены на достижение общих корпоративных целей.

Подбор

Чтобы немного пролить свет на вопрос подбора персонала, стоит сказать о том, что большинство людей больше времени и внимания тратят на выбор новой машины, чем на выбор сотрудника для работы в своей организации.

Безусловно, важно подобрать автомобиль нужной формы, но правильнее было бы проявить такое же рвение при принятии решения о том, кто из сотен людей мог бы занять должность, кто имеет необходимый опыт, обладает потенциалом и имеет подобную точку зрения. Мы используем эти три критерия отбора не потому, что именно они подойдут вашей организации, а потому, что здесь не играет роли возраст, квалификация и занимаемая сегодня должность — критерии, которые часто используют при традиционном грубом подборе кадров.[private group=1]

Итак, как нам сделать выбор?

Вот несколько правил о том, что можно делать, а что делать нельзя.

Можно делать:
• постараться узнать человека;
• рассмотреть как можно больше кандидатур;
• познакомить их с компанией и спросить их мнение о компании;
• пообщаться с ними;
• расспросить прежних работодателей об этих людях.

Нельзя делать:
• полагаться на психометрию;
• превращать собеседование в допрос;
• полагаться на свое собственное мнение;
• вселять надежду;
• переоценивать должность или организацию;
• давать официальные рекомендации.

Другая методика, которую автор считает полезной, — это оценка кандидата не только по его деловым способностям, но и по его личным качествам и поведению (смотрите рисунок — разносторонне развитый человек).

Неправильно будет нанять бухгалтера с превосходными знаниями по бухгалтерскому учету, процентным ставкам денежного потока, знающего, как уменьшить сумму налога без нарушения закона, и вместе с тем креативного и исполнительного, если он производит впечатление равнодушного, высокомерного и циничного человека. Несомненно, возникнет ситуация, когда из-за его воздействия на других вы, в конечном итоге, получите, с одной стороны, очень хорошего бухгалтера, а с другой стороны — недовольную, разобщенную и со временем распавшуюся команду.

Мотивация

Литература пестрит теориями по мотивации, у каждой есть свой автор и свои последователи, поклоняющиеся на алтарях этих теорий.

Например, существует иерархия потребностей по Маслоу, которая, по сути, поддерживает не слишком впечатляющую концепцию о том, что людям нужны пища и вода (физиологические потребности), прежде чем они смогут сосредоточиться на других, более интересных занятиях, таких как взаимоотношения. Может быть, мы слишком упростили имеющую вес теорию, но я думаю что, в интересах читателя будет задуматься о том, что мотивирует его, и использовать эти выводы для мотивации других.

1. Что вас мотивирует

Ждете ли вы с нетерпением написания 20-ти страниц доклада, если знаете, что никто не прочтет его и не обратит на него внимания; мотивирует ли вас мысль о посеве нового газона, испорченного вашими сыновьями и их друзьями во время игры в мини-футбол? Нет? Почему нет? Почему такие виды деятельности не мотивируют больше, чем просмотр футбольного матча с участием нашей любимой команды или времяпрепровождение за расслабляющей трапезой? Возможно, потому, что мы получаем удовольствие и беремся только за те занятия, от которых мы ожидаем получения удовольствия. Или, если сказать еще проще, стимул — это предвкушение будущего наслаждения.

Мотивирован ли я провести время с кем-то, кто болеет за ту же спортивную команду, что и я; или возможностью дать совет нуждающемуся в этом другу? Да, потому что и то и другое принесет мне удовольствие; первое — ожидание, что моя команда хорошо сыграет, а второе — удовлетворение от того, что я помог кому-то, кто мне дорог.

Так как же это перевести на производственный язык? Буду ли я ждать занятия с готовым к восприятию материала сотрудником или же буду ждать возможности поговорить с руководителем отдела, который превращает любую личную встречу в допрос? Обе встречи могут быть полезными для участников, но я мотивирован только первой ситуацией.

2. Недальновидность.

Большинство людей мотивированы событиями, которые приносят кратковременное удовольствие, будь то алкогольная выпивка, покупка одежды или просмотр телевизора. В прошлом эти виды деятельности доставляли удовольствие и, следовательно, можно ожидать от них, пусть даже на короткое время, удовлетворения наших желаний от постоянно повторяющихся приятных ощущений. С другой стороны, мы постараемся уйти от тех видов деятельности, которые вызывают неприятные ощущения и дискомфорт.

Однако высший уровень успеха — будь то спорт, взаимоотношения или успех в бизнесе — часто основан на отказе от кратковременного удовольствия и на принятии неприятных ощущений и дискомфорта, если они ведут к высшим уровням удовлетворения в будущем. Таким образом, спортсмен пожертвует теми видами деятельности, которые тотчас доставят наслаждение, ради продолжительных тяжелых тренировок в погоне за более отдаленной личной целью. Руководители бизнеса способны заставить других сосредоточиться на выгоде достижения отдаленных целей и в то же время согласиться с кратковременными личными трудностями.

Как только какая-то конкретная цель достигнута, чтобы подкрепить мотивацию, важно:

• признать вклад;
• подтвердить участие в процессе;
• справедливо наградить;
• отпраздновать успех.

И, наконец, стоит обратить внимание на то, что именно руководитель должен мотивировать людей, а не доводить ситуацию до точки кипения, когда люди становятся слишком взволнованными. Цель — заставить каждого осознать важность поставленной задачи и ассоциировать успешное решение. Важно, чтобы сотрудники были полностью увлечены, но не зациклены на возможном провале, который может выбить их из колеи.

Это можно представить в виде диаграммы (смотрите рисунок).

Работа в команде

Итак, мы подобрали штат с соответствующими знаниями и умениями, личными качествами и поведением; и описание подробных задач, стоящих перед ними, зажгло в них огонек. Теперь они должны объединиться и работать в команде так, чтобы достичь великолепных результатов.

Ниже в произвольном порядке приведен список мероприятий, которые нужно реализовать, чтобы мечта стала реальностью:

• одобрение коллективом новых членов команды;
• определение и согласование целей;
• совместное планирование;
• оценка и демонстрация достижений;
• празднование успеха.

Остановимся на каждом пункте более подробно.

1. Одобрение

Важно, чтобы новые члены команды были одобрены и приняты в действующий коллектив, чтобы их знания и умения можно было быстро внедрить в работу команды. Существует пара очевидных и необходимых условий или обстоятельств; главное из них обусловлено желанием действующей команды хотеть радушно принять кого-то в свой круг, так как любой новый участник имеет потенциальную возможность разрушить существующий статус- кво, что может угрожать и комфорту и безопасности.

Нежелание возрастает, если:

• не задействовали в процессе подбора;
• не оценили потребности в дополнительном ресурсе.

Чтобы избежать этого, важно подробно проинформировать членов команды о том, какие новые знания и умения принесет любой новый сотрудник, как это положительно отразится на работе группы, к тому же кто-то из команды должен быть задействован в процессе выбора и оценки. Участие в выборе может быть представлено в виде знакомства кандидата с организацией, участия в собеседовании или при социализации.

Важно предоставить возможность членам действующей команды принимать участие в процессе подбора новых кадров, причем их мнения нужно выслушать и принять к сведению, а не проигнорировать, так как возникнет чувство обиды.

2. Определение и согласование целей

Любая команда должна коллективно согласовать общие цели, будь то переход в следующую лигу футбольной команды или борьба за выживание общего дела.

После согласования первоначальной задачи члены команды должны признать и принять сопутствующие негативные моменты, которые могут возникнуть на пути к достижению цели. Таким образом, для достижения перехода в новую лигу можно привести несколько новых игроков, чтобы усилить ключевые позиции, а следовательно, отослать действующих игроков на скамью. Если речь идет о коммерческой организации, то победа над конкурентами может сопровождаться изменениями, связанными с привлечением людей, владеющих новыми знаниями и умениями, внедрением нового графика работы или даже возможным сокращением штата.

Любая команда, если она должна достичь желаемой цели, обязана принять тот факт, что не все отдельные ее члены станут победителями; некоторые подвергнутся кадровым перестановкам и, возможно, будут даже жертвы — нужно мириться с потерями для победы в войне, только сначала убедитесь в том, что война стоит победы.

3. Совместное планирование

Команда постоянно должна работать над планированием, развитием и внедрением планов в жизнь, над тем, чтобы постоянно совершенствовать работу отдельного человека и коллектива.

Важно, чтобы каждый работник понимал:

• необходимость планирования;
• выгоды планирования;
• принимать его досягаемость;
• знать свою роль;
• принимать последствия невыполнения.

Выполнение плана возможно при:

• доверительных отношениях;
• максимальном участии людей.

Я говорю «доверительные отношения» потому, что бессмысленно предоставлять достаточную информацию, даже с цветной графикой, если те, кто ее предоставляет, не доверяют друг Другу. На самом деле это только предоставит больше информации для ее просеивания недовольными, которые будут находить в ней лишь обрывки сведений и тем самым подкреплять свое сложившееся мнение.

Другое требование — постоянное задействование как можно большего количества людей, чтобы не возникали ситуации, когда люди чувствуют себя заложниками процесса, а не творцами нового мира. Да, и это должно быть настоящее участие в процессе, а не простое присутствие в созданной на один день группе, чтобы создать иллюзию того, что коллектив участвует в принятии решений, которые на самом деле уже приняты руководством на совещаниях в выходные дни, — руководство считало их секретными, а на самом деле все о них знали и поэтому отнеслись с подозрением.

4. Оценка и демонстрация достижений

Вы не стали бы просить команду играть регби без счета, а просто сказав им «сделайте это»; скорее всего, в результате вы бы получили второсортную игру; почему же вы ожидаете от бригады, работающей по сменам, высокого морального духа и максимальной отдачи, если вы не говорите им о том, какие они делают успехи?

Оцените показатели текущей работы в соответствии с планом и огласите результаты, чтобы все могли знать о них. Люди хотят знать о том, как они движутся вперед, чтобы получать удовлетворение от достижения поставленных задач или прилагать больше усилий для достижения желаемых целей.

Хорошо было бы сравнить текущие данные с:

• предыдущими периодами (месяцы или годы);
• другими отделами организации;
• другими подобными компаниями.

Помните, что команда, играющая в регби, хочет знать не только о том, выиграла ли она матч, но и о том, какое место в лиге она занимает.

5. Празднование успеха

Не бойтесь праздновать свои успехи. Торжество может отличаться по типу, форме и размеру; единственное, что необходимо обеспечить, это:

• Реальное достижение, а не производственное событие — его будет видно насквозь.
• Любая награда может быть стимулом для получателя.
• Несмотря на то, что успеха может достичь отдельный сотрудник, смена или отдел, в праздновании должны принимать участие все, кто принимал участие в этом или внес какой-то вклад.

Культура поведения в компании

Если люди будут работать не только в команде, но также и в пределах большего департамента, отдела или даже компании, то было бы целесообразно затронуть тему культуры отношений в компании и того, как она влияет на работу команды.

Попытка объяснить, что такое культура, — это все равно, что дать определение любви или сочувствию — это можно только почувствовать. Культура любой организации — это свод написанных, и, что еще более важно, ненаписанных правил, норм, инструкций, прав, ритуалов и обычаев, накопленных за многие годы.

Что касается меня, я считаю, что к культурным ценностям относят все, что описывает, определяет и формирует культуру. Поведение сотрудников формируется, основываясь на вере и отношениях.

Вышесказанное можно представить в виде диаграммы «Шестерни культуры», которые взаимосвязаны между собой, и одна шестерня приводит в движение другую. Эта модель интересна тем, что несмотря на то, что поступки находятся в пределах видимости, они являются только побочным результатом более скрытых элементов культуры, пусть невидимых, но зато более влиятельных.

К сожалению, мы не сможем подробно исследовать эту модель в рамках короткой главы, но достаточно будет сказать, что на последнем семинаре один из присутствующих, подумав о применении этой модели в реальной жизни, сказал: «Я ценю социализм, верю в консерватизм, мои убеждения либеральны, но действую я как анархист». Кажется, он понял суть идеи.

Было бы интересно подумать над тем, какова культура в вашей организации и совпадают ли ценности, убеждения, отношения и ожидаемое поведение в организации с вашими собственными культурными ценностями.

При объединении двух организаций в одну в результате поглощения или слияния или при взаимодействии двух предприятий типа «покупатель — поставщик», культура на предприятиях может совпадать и отношения будут процветать или наоборот, могут возникнуть противоречия, что в свою очередь приведет к дисгармонии и конфликтам (смотрите рисунок).

Перемены

Любая организация, независимо от того, маленькая она или большая, коммерческая или производственная, должна научиться пользоваться, справляться и получать удовольствие от постоянных перемен.

Вот почему на практике перемены не должны быть приставной инициативой, которую идентифицируют как отдельную часть бизнеса, — это должен быть стиль жизни, и перемены нужно воспринимать как часть обычного бизнес- процесса.

Проще говоря, перемены нужно внедрять естественным способом:

• не нужно создавать отдельно обозначенную программу внедрения изменений или приглашать менеджера для ее внедрения;
• не нужно поддаваться искушению развесить лозунги с надписями типа «Изменения-2006»;
• избегайте хитростей, трюков или жаргонизмов;
• план внедрения изменений не должен пересекаться с бизнес-планом.

Последняя диаграмма демонстрирует, как, оценивая культуру, можно добиться внедрения изменений естественным путем, сосредоточив внимание на успехах, стирая ненужные различия, приобретая-уверенность в том, что каждый внес свой вклад, а также получая признание и празднуя успех.

В процессе внедрения изменений добиваемся проведения серьезных переговоров, универсальности самого процесса и создаем кадры, которые могут выживать в новых условиях и оказывать поддержку сотрудникам.

Однако нужно учитывать, что любые перемены могут вызвать сопротивление со стороны какого- то сотрудника или группы. Виды сопротивления представлены ниже:

Имея дело с каким-либо видом сопротивления, важно не обходить его, не дискредитировать и, что еще хуже, не игнорировать; лучше обнаружить его, принять и разобраться с ним, участливо выслушав и вдумчиво обсудив.

Заключение

Эта короткая глава дает возможность читателю задуматься о «человеческом факторе», о котором речь идет в этой книге, и признать тот факт, что даже самые современные системы связи, любые самые последние технические новинки, методики или открытия не смогут сами по себе улучшить коммерческую деятельность. То, что сегодня знает и использует одна компания, завтра будет известно конкуренту, будет взято им за образец и, возможно, усовершенствовано с тем, чтобы принести еще большую коммерческую выгоду.

Что отличает просто хорошие компании от компаний действительно мирового класса — это сочетание технического превосходства с рабочей силой, которая заинтересована в процессе, уверена, опытна и благосклонно настроена на то, чтобы превратить любую опасность в возможность, и вынашивает любую идею, которая дает конкурентные преимущества.

[/private]

По вопросам покупки книги «Гофроиндустрия. В поисках совершенства» обращайтесь:
Константин Шабуневич
Тел. моб: +38 093 246 21 21 (Viber, WhatsApp, Telegram)
[email protected]

If you find an error, please highlight a piece of text and clickCtrl+Enter.