Навчання обов'язкове (Розділ 26)

Книга “Гофроіндустрія. У пошуках досконалості”

Процес, що не закінчується

Перш за все розглянемо навчання персоналу в широкому контексті, позначивши переваги добре продуманої, належним чином профінансованої та як слід керованої системи.

На перше місце у списку потрібно поставити знання з техніки безпеки та гігієни праці, що призведуть до зниження смертності, нещасних випадків, хвороб і надзвичайних ситуацій на території підприємства.

Потім підвищимо продуктивність праці, усунувши некваліфіковану працю та недбале ставлення до виробництва, використовуючи сучасні технології економії часу та грошей, а також мотивуючи зростання кваліфікації персоналу.

В такий спосіб ми сподіваємося знизити плинність кадрів, підвищити здатність персоналу до адаптації в різних умовах і його прагнення до навчання. Персонал зможе взяти на себе реалізацію нових функціональних обов’язків у міру розвитку бізнесу.

На деяких виробництвах вважають, що навчання персоналу — це стаття витрат, яку включають у бюджет тільки тоді, коли не можна знайти грошам вигіднішого застосування, і що в умовах слабкої торгової кон’юнктури навчання марне.

Також стверджують, що ніякого реального поліпшення від навчання людей не буде, і що в процесі навчання персонал висуває нереальні ідеї для виконання обов’язків і незабаром уходить на краще місце роботи.

Такі твердження більше свідчать нам про тих, хто їх висуває, і про організації, де вони працюють, а не про те, що робиться для навчання персоналу. Звичайно, яке-небудь навчання навряд чи покаже якісь результати. Необхідний добре продуманий структурний план навчання, заснований на аналізі потреб персоналу, підприємства або керівництва.

Вірно і те, що після навчання у персоналу з’являться нові ідеї, які вони захочуть застосувати на робочому місці, і тут знадобиться підтримка з боку керівництва, якщо ці ідеї принесуть користь. Деякі підприємства животіють у блискучій ізольованості, не знаючи або не бажаючи прийняти нові ідеї, і тому ніколи не досягають успіху.

І останнє, якщо хтось іде з компанії після навчання, то, найімовірніше, це пов’язано з культурою роботи на підприємстві, яка виявляється занадто відсталою порівняно з новими професійними знаннями.

Щоб отримати максимальну віддачу від навчання персоналу, розділимо процедуру навчання на чотири етапи:

• проведення аналізу потреб у навчанні;
• розробка плану навчальних заходів;
• проведення навчання;
• оцінка результатів.

Однак процедура навчання на цьому не закінчується. Необхідно розглядати його циклічно — після оцінки результатів навчання процес потрібно починати знову, щоб виявити, що незрозуміло і чи є потреба у проведенні нового етапу навчання.

Роль оцінювання

Системи оцінювання персоналу можуть виявитися безцінними для введення в структуру аналізу потреб у навчанні (АПН), оскільки, будучи належним чином структурно оформленими, вони допоможуть знайти слабкі місця в роботі персоналу або нові області для їхнього розвитку.

Так само це може викликати потребу в навчанні, за якою можуть послідувати додаткові курси, заняття з інструктором або самостійні заняття.

Крім того, процес оцінювання надає персоналу можливість дати обґрунтований відгук на користь навчання, в якому вони брали участь. Безпосередньо після закінчення будь-якої навчальної програми у працівників збирають відгуки. Корисно буде також повторити опитування за кілька тижнів або місяців, після того як персонал зміг повністю застосувати отримані знання на практиці.

Завдання

Перш ніж приступити до АПН, потрібно визначити завдання, які стоять перед нами. Вони повинні бути, по можливості, орієнтовані на бізнес і бути кількісно вимірюваними, наприклад, підвищити продуктивність машини на 5% або підвищити рівень якості обслуговування замовника на 10%.

До переліку завдань, залежно від обсягу АПН, входять завдання для окремих співробітників. На цьому етапі ми можемо вимагати допомоги та участі з боку керівництва, і не тільки тому, що нам, ймовірно, знадобляться кошти для проведення навчання.

За нагоди потрібно встановити реальні часові рамки для виконання завдань. Потрібно враховувати, що після навчання персоналу потрібен якийсь час, щоб застосувати отримані знання на практиці. Як це не дивно, часто показники якості роботи окремих працівників знижуються безпосередньо після навчання, оскільки їм потрібен час, щоб перебудуватися на новий лад.

Щойно вони адаптуються до нових умов праці, їхні показники за якістю виконання перевищать показники до навчання. Цей процес може зайняти тижні або місяці, і це треба враховувати при плануванні часу.

Детальніше про АПН

Залежно від зацікавленості та рівня відповідальності можна провести аналіз потреб у навчанні цілих груп компаній, одного підприємства, відділу, підрозділу або окремого робітника. Звісно, АПН потрібно проводити для всіх нових працівників, щоб ми могли розробити для них план навчання, який гарантує, що вони швидко стануть корисними членами колективу.

Щоб провести АПН, потрібно відповісти на деякі основні питання про підприємство та/або його працівників, а саме:

• Продуктивність. Як компанія, відділ, підрозділ або працівник справляються з роботою з нашої точки зору? Якщо не справляються, то чому?

• Кваліфікація, знання та ставлення. Якою кваліфікацією та/або знаннями володіє персонал, і які, з нашої точки зору, знання їм знадобляться у майбутньому? Як вони ставляться до роботи та колег?

• Методики. Яку методику вони використовують? Чи правильна вона з нашої точки зору? Чи потрібно її змінити?

За відповідями на ці питання може послідувати велика кількість методик і заходів, і можливо, що деякі з них потрібно буде адаптувати конкретно під ваші умови.

Існує багато способів перевірки рівня продуктивності, тому потрібно підібрати прийнятні, кількісно вимірювані критерії, які можна буде застосовувати від працівника до працівника, від відділу до відділу.

Звісно, певну кількість критеріїв можна використовувати для більшості операторів або їхньої діяльності, наприклад, кількість квадратних метрів, випущених за певну одиницю часу, кількість надрукованих аркушів, кількість ящиків, випущених за зміну, середній час на виконання підготовчих операцій.

Однак нам потрібні критерії, які:

• відповідають аналізованій нами роботі окремого працівника та його обов’язкам;
• контролюються або вже існують;
• є ключовими критеріями ефективності роботи підприємства загалом.

Для деяких підрозділів, таких як кадри, фінанси та служби підтримки, доречно використовувати кількісні критерії оцінки якісних даних — наприклад, результати дослідження рівня задоволеності, проведені серед зовнішніх і внутрішніх респондентів.

Отримані дані про продуктивність дозволять порівняти окремого працівника або групу з іншими працівниками в межах організації — при цьому ми повинні гарантувати ідентичне порівняння, враховуючи суміщення обов’язків і умови роботи.

Якщо немає відповідної для порівняння групи або ще не отримані дані, то в цьому випадку для оцінювання ефективності навчання та розвитку ми використовуємо наші стандартні дані. Якщо ми визначили, що проблема в працездатності, то потрібно з’ясувати причини цієї проблеми. Деякі з них можуть не підпадати під АПН — причиною може бути застаріле обладнання або саме підприємство — однак багато проблем можна вирішити за допомогою навчання.

Ми повинні пам’ятати, що погана експлуатація обладнання, неефективне техобслуговування, незадовільне управління, заплутана логістика або планування — просто назвемо їх деякі причини — можуть бути результатом прогалин у кваліфікації та знаннях або результатом недобросовісного ставлення. Провівши ретельний АПН, можна знайти проблемні зони та розробити план для їхнього усунення.

Кваліфікацію, знання та ставлення оцінюють на підставі існуючих стандартних методик за очікуваними результатами, встановленими співробітниками, керівництвом, політикою підприємства або державними органами.

За деякими спеціальностями тільки особа, яка обіймає посаду та/або її безпосередній начальник може точно знати необхідний рівень кваліфікації і знань.

У таких випадках потрібно насамперед визначити ці вимоги та створити узгоджену стандартну методику для даної спеціальності, враховуючи те, що до методики включать лише ті пункти, які вони захочуть включити.

У більшості випадків діють стандартні методики (для приватних і державних компаній), які можна взяти за основу. Хоча іноді потрібно врахувати деякі моменти, що стосуються особливостей окремої спеціальності, до яких стандарт потрібно адаптувати. У цій главі нижче надано оцінку кваліфікації та знань.

Що слід розглядати як прийнятне або неприйнятне ставлення, залежить від політики компанії та умов договору, складених відповідно до практики найму персоналу або законодавства. Представникам деяких професій потрібно дотримуватися певних правил відповідно до вимог законодавства.

Наприклад, працівник повинен певний час відпочивати (наприклад, водій вантажівки), тоді як для інших професій це неприйнятно (наприклад, для керівника, у якого на виробництві сталася велика аварія).

Ставлення можна оцінювати поряд з навичками та знаннями, хоча потрібно мати на увазі, що оцінка буде дійсно корисною, якщо ті, хто оцінює, будуть дійсно об’єктивними.

Порівняльний аналіз кваліфікації, знань та ставлення за розробленими нами методиками, який проводять у групі в процесі навчання, вказує на прогалини, які потрібно заповнити. Брак кваліфікації та знань можна надолужити, пройшовши навчання або курси перекваліфікації, тоді як для заповнення прогалин у ставленні до роботи знадобиться тренінг з інструктором (з дисциплінарними моментами або без них).

Мета розгляду методик — визначити, чи можна їх зробити більш ефективними, ефективніше реалізувати третьою стороною або якимось чином автоматизувати (якщо це знизить витрати або дасть інші переваги).

Як правило, окремі працівники, зайняті у певному процесі, добре знають його слабкі місця і зазвичай перебільшують їх значущість. Тому іноді є сенс звернутися за порадою ззовні, наприклад, якщо технологія знаходиться за межами знань технологів виробництва або якщо є особиста зацікавленість у збереженні існуючого стану речей.

Якщо у компанії діє добре організована система якості, то використовувані методики та інструкції за цією системою є важливою відправною точкою для аналізу існуючої методики. Незалежно від методик їх аналіз дозволить нам визначитися зі змінами, які необхідно провести, — кожна з яких, ймовірно, буде тісно пов’язана з потребою у навчанні в рамках нових методик, технологічних процесів або обладнання.

План проведення навчальних заходів

Визначившись із завданнями та потребами у навчанні, потрібно скласти план відповідно до поставлених завдань і перевірити, чи достатньо у нас засобів для реалізації цього плану. Якщо засобів для реалізації недостатньо, то потрібно або змінити методику проведення навчання, або зменшити обсяг заходів, включених до плану, але у будь-якому випадку нам знадобиться змінити поставлені завдання.

Аналіз потреб у навчанні визначить, який різновид навчання обрати для кожного залученого до процесу співробітника, і, можливо, нам вдасться знайти спільні потреби в АПН, що дозволить провести навчання повністю або частково у групах, в такий спосіб скоротивши витрати.

Однак нам дійсно потрібно знайти найбільш оптимальні способи для проведення необхідного навчання. Існує велика кількість таких способів, і не факт, що один і той самий обов’язково підійде для усієї групи, або, навпаки, для навчання одного працівника знадобиться використовувати різні способи.

Зазвичай для реалізації плану ми спочатку розглядаємо можливість проведення навчання на підприємстві, головним чином тому, що такий спосіб більш доступний і не такий дорогий, як навчання за межами підприємства. Але потрібно враховувати, що витрати на навчання персоналу на підприємстві не обмежуються лише витратами на матеріали та допоміжні засоби.

Тут потрібно врахувати витрати на підготовку, проведення та оцінювання навчання, а також зазнані виробничі збитки, оскільки в період навчання підприємство не може працювати в нормальному режимі. Після того як врахували всі складові в кошторисі витрат, може виявитися, що рентабельність навчання за межами підприємства вища, ніж на підприємстві.

Часто під час проведення навчання потрібно добре вивчити внутрішні системи підприємства, у цьому випадку навчання обов’язково проводять на його території. Для підготовки успішної програми навчання інструктор повинен отримати підтримку з боку підприємства. Може знадобитися додатковий час на підготовку або інструктаж щодо того, як краще подати навчальний матеріал.

Існує велика кількість постачальників послуг з проведення навчання, які захочуть взяти участь у реалізації всього або частини плану навчальних заходів. У багатьох галузях промисловості під час вибору постачальника послуг основну роль відіграють гарантії якості та досвід роботи постачальника.

Але час, витрачений на пошук постачальника послуг, розгляд змісту пропонованого навчання, оцінку методики викладання матеріалу і, що найважливіше, на зв’язки з іншими клієнтами, буде витрачений не дарма.

Подання матеріалу в рамках плану навчальних заходів

Методи подання матеріалу в рамках плану навчальних заходів можуть бути різними — від інструктажу, який проводять співробітники, до самоосвіти на базі новітніх комп’ютерних технологій. Кожен метод має як слабкі, так і сильні сторони і підходить для використання в тій чи іншій програмі навчання.

Не слід обирати метод навчання за тим принципом, що він найдешевший або в ньому використовують найпростіші методи подання матеріалу. Потрібно обрати метод, який принесе більше користі підприємству за прийнятного рівня капіталовкладень.

Інструктаж, який проводять працівники

Більшу частину навчання на виробництві проводять співробітники або безпосередній начальник стажера. Переваги такого навчання в тому, що ці люди зазвичай розуміють завдання або технологічний процес не гірше або навіть краще, ніж хто би то не був.

У більшості випадків той, хто навчається, вже знайомий з технологічним процесом або обов’язками, і йому потрібно лише збагнути, як застосувати ці знання на конкретному обладнанні або в межах конкретного відділу чи підприємства.

Однак при використанні такого методу є певний ризик. Перш за все, якщо інструктуючий співробітник не слідуватиме затвердженому плану, він може упустити основи даної спеціальності. Це може статися, якщо він забув розповісти про них або просто їх не знає, з якихось причин не хоче навчати стажера або якщо в процесі навчання виникли певні обставини.

Крім того, якщо співробітника не навчили інструктувати, то стажеру, швидше за все, просто показують, як виконати завдання.

Так звана робота під наглядом скоро набридає стажеру, його увага стає розсіяною, і якщо надати йому можливість виконати роботу самостійно, то він насилу впорається з нею. Особливо це ризиковано, коли в технологічному процесі використовують небезпечну техніку, обладнання або матеріали.

Якщо інструктуючий співробітник навчений належним чином, то він повинен докладно пояснити стажеру процес або операцію, а потім надати можливість виконати операцію під наглядом, дотримуючись техніки безпеки. Тільки після того, як стажер довів свою профпридатність, йому дають дозвіл на самостійне виконання роботи.

Небезпечно, якщо інструктуючий співробітник проводить навчання стажера за скороченою програмою, без достатньої практики, замість того, щоб навчити його правильно послідовно виконувати ту чи іншу операцію.

Зміна роботи та стажування

Інструктаж, який проводять співробітники, корисний, якщо стажеру потрібно поглибити професійні навички або якщо він вже знайомий з технологічним процесом і йому потрібно тільки практичне навчання. У цьому випадку стажер не потребує інтенсивного навчання, йому потрібна допомога тільки при вирішенні завдань, з якими він ще не стикався.

Ще раз хочемо зазначити, що там, де охорона праці та техніка безпеки не на належному рівні, особливу увагу потрібно звертати на безпеку.

Навчання на професійних курсах

Професійні курси дуже ефективні, якщо стажер, будучи новачком у якійсь галузі, хоче здобути певну кваліфікацію або знання. Проводять курси працівники підприємства або інструктор ззовні, при цьому завжди потрібно враховувати рівень підготовки групи тих, хто навчається, і погоджувати програму навчання.

За можливості на курсах стажеру повинні надавати можливість застосовувати отримані знання на практиці, для цього розробляються приклади, практичні завдання або рольові ігри.

Якщо навчання пов’язане зі спеціальним обладнанням або технологічним процесом на підприємстві, то має бути запропонований факультативний курс з навчання на місці роботи або з відривом від виробництва.

Кожен курс має свої переваги та недоліки. Навчання на місці дозволяє працівникам отримати кваліфікацію, навчаючись роботи на обладнанні або вивчаючи технологічний процес, з яким вони вже знайомі. Навчання з відривом надає можливість навчатися в новій обстановці, вільній від повсякденних робочих обов’язків.

Майте на увазі, що, вкладаючи гроші в навчання на місці роботи, потрібно максимально скоротити перерви (в ідеалі їх взагалі не повинно бути), інакше цілі будуть порушені, капіталовкладення — витрачені марно.

Основна перевага навчання з відривом від виробництва полягає в тому, що в компанію надійдуть нові ідеї і ви зможете бути в курсі останніх сучасних концепцій і технологій.

Заочне навчання/ навчання на основі комп’ютерних технологій

Сьогодні є чимало навчальних посібників, які застосовують для самостійного навчання. Використовуючи книги, аудіо/відеозаписи, диски, ресурси Інтернету (або все разом узяте), працівник сам обирає темп і місце навчання.

Проходячи навчання, працівник повинен бути мотивований постачальником навчального матеріалу або співробітником, відповідальним за навчання, має бути організований контроль перевірки знань.

Навчальні програми

Часто в одній навчальній програмі можна поєднати і реалізувати потреби працівників і організації. Під час вибору програми для працівника несподівано можуть відкритися нові напрями в роботі, можливо, знадобиться отримати додаткові знання або здобути додаткову кваліфікацію, використовуючи один або декілька викладених методів.

Інструктаж

У процесі роботи навіть досвідчені та компетентні працівники періодично стикаються з незрозумілими ситуаціями. У цьому випадку працівник може звернутися за рішенням або консультацією до свого керівника.

Проводячи інструктаж, керівники сприяють розвитку працівників, особливо тоді, коли працівники беруть на себе нові зобов’язання.

Оцінювання

Як вже йшлося вище, процес навчання не закінчується на фазі його проведення. Насамперед, ми повинні оцінити кожен етап навчання, щоб переконатися, що вони виконані відповідно до наших вимог, а потім — оцінити результати усієї програми, зіставивши завдання та продуктивність.

Під час оцінювання навчання працівника враховують такі питання:

• Чи вся узгоджена програма пройдена під час навчання?
• Чи прийнятна якість проведення навчання?
• Чи виправдані очікування стажерів?
• Чи виправдані очікування організації?

Під час оцінювання програми навчання потрібно буде ще раз звернути увагу на показники продуктивності, які були задані в наших завданнях і АПН. У встановлений час потрібно порівняти показники з моменту проведення аналізу, враховуючи всі фактори, які могли вплинути на процес.

Оцінка кваліфікації та знань

У багатьох країнах розроблені загальнонаціональні професійні стандарти або кваліфікаційні вимоги, які можна брати за основу під час оцінювання кваліфікації працівника. В інших країнах окремі галузі розробили свої стандарти, а деякі компанії зі світовим ім’ям розробили стандарти тільки для власного користування.

Визначаючи кваліфікаційний рівень працівника відповідно до стандартів, особа, яка проводить оцінювання, повинна чітко уявляти потрібний рівень професіоналізму та знань у кожному окремому випадку.

Для цього потрібно або проінструктувати штатного співробітника, обраного для проведення оцінювання, або залучити людину з відповідними вміннями іззовні. Таке оцінювання використовують не тільки під час підготовки даних для АПН, але й під час оцінки окремих працівників.

Вступний інструктаж

Для нових працівників або під час переходу з однієї робочої ділянки на іншу проводять вступний інструктаж. По суті, потрібно провести міні-АПН, щоб визначити існуючий рівень продуктивності, професіоналізму та знань.

Аналіз допоможе визначити потреби в навчанні, до яких додамо відповідний інструктаж з охорони праці та техніки безпеки, а також навчання, присвячене політиці та організаційній структурі підприємства.

Вступний інструктаж може зайняти кілька місяців, і, як будь-яке навчання, він повинен бути оцінений і за потреби проведений повторно через певний проміжок часу до повного завершення.

Формування бюджету навчання

Під час складання плану навчання, як правило, складають кошторисну вартість його реалізації. До бюджету навчання входять прямі та непрямі витрати.

До прямих витрат належать:

• плата за курси, проведені поза територією підприємства;
• обладнання або засоби, придбані або взяті напрокат;
• оренда місця проведення;
• розміщення та харчування працівників;
• витрати на отримання сертифікатів;
• навчальні матеріали.

До непрямих витрат належать:

• час персоналу — штатних співробітників, стажерів та адміністрації;
• простій обладнання або виробничого процесу або зниження продуктивності;
• технологічний матеріал.

З питань придбання книги «Гофроіндустрія. У пошуках досконалості» звертайтеся до:
Костянтина Шабуневича
Тел. моб: +38 093 246 21 21 (Viber, WhatsApp, Telegram)
[email protected]

If you find an error, please highlight a piece of text and clickCtrl+Enter.