Правильний підбір персоналу (Розділ 33)

Книга “Гофроіндустрія. У пошуках досконалості”

Люди — це ваш головний ресурс

Значущість персоналу

Вважаємо, що до книги, де йдеться про новинки техніки, технологій та інжинірингу, корисно буде включити розділ, присвячений людям. Часто в подібних роботах упускають людський фактор, вважаючи, що завжди просто знайти людей, які розвиватимуть та просуватимуть цю тему, поводитимуться бездоганно і завжди прийдуть на допомогу колегам. Однак всі ми добре знаємо з власного багатого життєвого досвіду, що можна провалити і зробити марними навіть найкращі технології або безпомилково розроблені технологічні процеси через те, як люди поводяться і ставляться до них.

Не тільки сама технологія може стати жертвою помилки або настрою людини, але й її успішне застосування залежить від людей, які працюють разом. Ми очікуємо, що людські зусилля дорівнюватимуть сумі їхньої участі, тоді як люди породжують дисгармонію і створюють ворожу атмосферу, що дає псевдо-ідеальний результат.

У розділі автор намагається наочно показати, наскільки для будь-якої організації важливі правильний добір, навчання та управління персоналом. Мета розділу — не стати всеосяжним керівництвом з поведінки в організації, керівній ланці або управління персоналом, а показати читачеві природний спосіб добору персоналу, його впровадження в команду, шляхи подальшого самовдосконалення і спрямування зусиль на досягнення спільних корпоративних цілей.

Добір

Щоб пролити світло на питання добору персоналу, варто сказати, що більшість людей більше часу і уваги приділяють вибору нової машини, ніж співробітника для роботи у своїй організації. Безумовно, важливо обрати кращий автомобіль, але правильніше було б виявити таке ж завзяття при прийнятті рішень про те, хто з сотень людей володіє потенціалом, має необхідний досвід та прагнення для нової посади.

Ми використовуємо ці три критерії добору не тому, що саме вони підійдуть вашій організації, а тому, що тут не відіграє ролі вік, кваліфікація і посада, яку фахівець обіймає сьогодні — критерії, що найчастіше використовують при підборі кадрів.

Отже, як нам зробити вибір?

Ось декілька правил про те, що слід робити, а чого робити не можна.

Можна:
• постаратися довідатися людину;
• розглянути якомога більше кандидатур;
• познайомити їх з компанією і запитати, що вони про неї думають;
• розпитати попередніх роботодавців про цих людей.

Не можна:
• покладатися на психометрію;
• перетворювати співбесіду на допит;
• покладатися на власну думку;
• вселяти надію;
• переоцінювати посаду або організацію;
• давати офіційні рекомендації.

Інша методика, яку автор вважає корисною, — це оцінка кандидата не тільки за діловими здібностями, але й за особистими якостями та поведінкою (див. малюнок).

Неправильно буде найняти бухгалтера з чудовими знаннями бухгалтерського обліку, процентних ставок грошового потоку, який знає, як зменшити суму податку без порушення закону, і водночас креативного та виконавчого, якщо він справляє враження байдужого, зарозумілого і цинічного.

Безсумнівно, виникне ситуація, коли через його вплив на інших ви, зрештою, отримаєте, з одного боку, дуже хорошого бухгалтера, а з другого — незадоволену, роз’єднану і з часом несумісну команду.

Мотивація

Література рясніє теоріями мотивації, у кожної з яких є послідовники. Наприклад, існує ієрархія потреб за Маслоу, яка, по суті, підтримує не надто вражаючу концепцію про те, що людям потрібні їжа і вода (фізіологічні потреби), перш ніж вони зможуть зосередитися на інших, більш високих матеріях, таких як взаємини. Можливо, ми занадто спростили вагому теорію, але я думаю, що в інтересах читача буде задуматися, що мотивує саме його, і використовувати ці висновки для мотивації інших.

Що вас мотивує

Чи чекаєте ви з нетерпінням написання 20 сторінок доповіді, якщо знаєте, що ніхто її не прочитає і не зверне уваги? Чи мотивує вас думка про посів нового газону, зіпсованого вашими синами та їхніми друзями під час гри в міні-футбол?

Чому такі види діяльності не мотивують більше, ніж перегляд футбольного матчу за участю вашої улюбленої команди або проведення часу за розслаблюючою трапезою? Можливо, тому, що ми отримуємо задоволення і беремося тільки за те, від чого очікуємо отримання задоволення? Або, якщо сказати простіше, стимул — це передчуття майбутньої насолоди.

Чи мотивований я провести час з кимось, хто вболіває за ту саму спортивну команду, що і я, або можливістю дати пораду тому, хто цього потребує? Так, тому що і те, і друге принесе мені задоволення: перше — очікування, що моя команда добре зіграє, а друге — що я комусь допоміг і це мені корисно.

Як же це перевести на виробничу мову? Чи чекатиму я більше заняття з готовим до сприйняття матеріалу співробітником або ж бесіди з керівником відділу, який перетворює будь-яку особисту зустріч на допит? Обидва варіанти можуть бути корисними для учасників, але я мотивований тільки першим.

Недалекоглядність

Більшість людей мотивовані подіями, які приносять короткочасне задоволення, будь те алкоголь, покупка одягу або перегляд телевізора. У минулому ці види діяльності приносили задоволення, а отже, можна очікувати від них нехай і на короткий час, але задоволення бажань. З другого боку, ми намагаємося уникати видів діяльності, які викликають неприємні відчуття і дискомфорт.

Однак найвищий рівень успіху — чи то у спорті, взаєминах, чи то у бізнесі — часто заснований на відмові від короткочасного задоволення і прийнятті неприємних відчуттів і дискомфорту, якщо вони ведуть до вищих рівнів задоволення у майбутньому.

Таким чином, спортсмен пожертвує видами діяльності, які відразу принесуть насолоду, заради тривалих важких тренувань у прагненні до віддаленої особистої мети. Керівники бізнесу здатні змусити інших зосередитися на користі від досягнення віддалених цілей і водночас погодитися з короткочасними особистими труднощами.

Щойно якась конкретна мета досягнута, щоб підкріпити мотивацію, важливо:

• визнати внесок;
• підтвердити чиюсь участь у процесі;
• справедливо нагородити;
• відсвяткувати успіх.

І, нарешті, варто звернути увагу на те, що саме керівник повинен мотивувати людей, а не доводити ситуацію до точки кипіння, коли люди стають занадто схвильованими. Мета — змусити кожного усвідомити важливість поставленого завдання і асоціювати успішне рішення. Важливо, щоб співробітники були повністю захоплені, але не зациклені на можливій невдачі, яка може вибити їх з колії.

Це можна представити у вигляді діаграми.

Робота в команді

Отже, ми добрали штат із відповідними знаннями та вміннями, особистими якостями та поведінкою, і детальний опис завдань, що стоять перед ними, запалив у них іскру. Тепер вони повинні об’єднатися і працювати в команді так, щоб досягти чудових результатів.

Нижче в довільному порядку наведено список заходів, які потрібно реалізувати, щоб мрія стала реальністю:

• схвалення колективом нових членів команди;
• визначення та узгодження цілей;
• спільне планування;
• оцінка та демонстрація досягнень;
• святкування успіху.

Зупинимося на кожному пункті детальніше.

Схвалення

Важливо, щоб нові члени команди були схвалені та прийняті в діючий колектив, щоб їхні знання та вміння можна було швидко впровадити в роботу команди. Існує декілька очевидних і необхідних умов або обставин, головне з яких обумовлене бажанням діючої команди радо прийняти когось у своє коло, оскільки будь-який новий учасник має потенційну можливість зруйнувати існуючий статус-кво, що може загрожувати і комфорту, і безпеці.

Небажання зростає, якщо:
• не залучили до процесу добору;
• не оцінили потреби в додатковому ресурсі.

Щоб уникнути цього, важливо детально поінформувати членів команди про те, які нові знання та вміння принесе будь-який новий співробітник, як це позитивно позначиться на роботі групи, до того ж хтось із команди повинен бути залучений до процесу вибору та оцінки. Участь у виборі може бути представлена у вигляді знайомства кандидата з організацією, участі в співбесіді або при соціалізації.

Важливо надати можливість членам діючої команди брати участь у процесі добору нових кадрів, причому їхні думки потрібно вислухати і взяти до уваги, а не проігнорувати, щоб не спровокувати образи.

Визначення та узгодження цілей

Будь-яка команда повинна колективно узгодити спільні цілі, будь то перехід у наступну лігу футбольної команди або боротьба за виживання спільної справи.

Після узгодження початкового завдання члени команди повинні визнати і прийняти супутні негативні моменти, які можуть виникнути на шляху до досягнення мети. Таким чином, для досягнення переходу в нову лігу можна привести кілька нових гравців, щоб посилити ключові позиції, а отже, відправити діючих гравців на лаву запасних.

Якщо йдеться про комерційну організацію, то перемога над конкурентами може супроводжуватися змінами, пов’язаними із залученням людей, які володіють новими знаннями та вміннями, впровадженням нового графіка роботи або навіть можливим скороченням штату.

Будь-яка команда, якщо повинна досягти бажаної мети, зобов’язана прийняти той факт, що не всі її окремі члени стануть переможцями: деякі зазнають кадрових перестановок і, можливо, будуть навіть жертви — потрібно миритися із втратами для перемоги у війні, тільки спочатку переконайтеся в тому, що ця війна варта перемоги.

Спільне планування

Команда постійно повинна працювати над плануванням, розвитком і впровадженням планів у життя, над тим, щоб постійно вдосконалювати роботу окремої людини і колективу.

Важливо, щоб кожен працівник усвідомлював:

• необхідність планування;
• вигоди планування;
• вірив у його досяжність;
• знав свою роль;
• приймав наслідки невиконання.

Виконання плану можливе за умови:

• довірчих відносин;
• максимального залучення людей.

Я кажу довірчі відносини, тому що безглуздо надавати достатню інформацію, навіть з кольоровою графікою, якщо ті, хто її надає, не довіряють один одному. Насправді це тільки надасть більше інформації для її просіювання незадоволеними, які знаходитимуть в ній лише уривки відомостей і в такий спосіб підкріплюватимуть свою сформовану думку.

Друга вимога — постійне залучення якомога більшої кількості людей, щоб не виникали ситуації, коли люди відчувають себе заручниками процесу, а не творцями нового світу. Так, і це повинна бути справжня участь у процесі, а не просте перебування у створеній на один день групі, щоб створити ілюзію того, що колектив бере участь у прийнятті рішень, які насправді вже прийняті керівництвом на нарадах у вихідні дні, — керівництво вважало їх секретними, а насправді всі про них знали і тому ставилися з підозрою.

Оцінка та демонстрація досягнень

Якщо б ви не просили команду грати в регбі без рахунку, а просто наказали їм зробити це, то, швидше за все, в результаті б отримали другосортну гру. Чому ж ви очікуєте від бригади, що працює позмінно, високого морального духу і максимальної віддачі, якщо не говорите їм про те, яких успіхів вони досягають?

Оцініть показники поточної роботи відповідно до плану і оголосіть результати, щоб усі могли знати про них. Люди хочуть знати про те, як вони рухаються вперед, щоб отримувати задоволення від досягнення поставлених завдань або докладати більше зусиль для досягнення цілей.

Добре було б порівняти поточні дані з:

• попередніми періодами (місяці або роки);
• іншими відділами організації;
• іншими подібними компаніями.

Пам’ятайте, що команда, яка грає в регбі, хоче знати не тільки про те, чи виграла вона матч, але й про те, яке місце посіла в лізі.

Святкування успіху

Не бійтеся святкувати успіхи. Торжество може відрізнятися за типом, формою і розміром; єдине, що необхідно забезпечити, це:

• Реальність досягнення — щоб це було справжнє досягнення, а не виробнича подія, інакше це буде одразу видно і мотивація впаде.

• Будь-яка нагорода може бути стимулом для отримувача.

• Незважаючи на те, що успіху може досягти окремий співробітник, зміна або відділ, у святкуванні повинні брати участь усі, хто зробив хоч якийсь внесок.

Культура поведінки у компанії

Якщо люди працюватимуть не тільки у команді, але й у межах більшого департаменту, відділу або навіть компанії, було б доцільно торкнутися теми культури корпоративних відносин і того, як вона впливає на роботу команди.

Спроба пояснити, що таке культура, — це все одно, що дати визначення любові або співчуттю — це можна тільки відчути. Культура будь-якої організації — це звід написаних, і, що важливіше, неписаних правил, норм, інструкцій, прав, ритуалів і звичаїв, накопичених за багато років.

До культурних цінностей належить усе, що описує, визначає і формує культуру. Поведінка співробітників формується, ґрунтуючись на вірі та відносинах.

Вищесказане можна представити у вигляді діаграми Шестерні культури, які пов’язані між собою, і одна шестерня приводить у рух іншу. Ця модель цікава тим, що, незважаючи на те, що вчинки знаходяться в межах видимості, вони є лише побічним результатом більш прихованих елементів культури, хоч і невидимих, але більш впливових.

На жаль, ми не зможемо детально дослідити цю модель у рамках короткої глави, але достатньо буде сказати, що на одному з семінарів один із присутніх, подумавши про застосування цієї моделі в реальному житті, сказав: «Я ціную соціалізм, вірю в консерватизм, мої переконання ліберальні, але дію я як анархіст». Здається, він зрозумів суть ідеї.

Було б цікаво подумати над тим, якою є культура у вашій організації і чи збігаються цінності, переконання, відносини та очікувана поведінка в організації з вашими власними культурними цінностями.

Під час об’єднання двох організацій в одну у результаті поглинання або злиття чи під час взаємодії двох підприємств типу покупець — постачальник, культура на підприємствах може збігатися і відносини процвітатимуть, або навпаки, можуть виникнути протиріччя, що своєю чергою призведе до дисгармонії та конфліктів (див. малюнок).

Зміни

Будь-яка організація, незалежно від того, маленька вона чи велика, комерційна чи виробнича, повинна навчитися користуватися, справлятися і отримувати задоволення від постійних змін.

Ось чому на практиці зміни не повинні бути приставною ініціативою, яку ідентифікують як окрему частину бізнесу, — це має бути стиль життя, і зміни потрібно сприймати як частину звичайного бізнес-процесу.

Простіше кажучи, зміни потрібно впроваджувати в природний спосіб:

• не потрібно створювати окремо визначену програму впровадження змін або запрошувати менеджера для її впровадження;
• не потрібно піддаватися спокусі розвісити гасла з написами Зміни-2026;
• уникайте хитрощів, трюків або жаргонізмів;
• план впровадження змін не повинен перетинатися з бізнес-планом.

Остання діаграма демонструє, як, оцінюючи культуру, можна досягти впровадження змін природним шляхом, зосереджуючи увагу на успіхах, стираючи непотрібні відмінності, набуваючи впевненості в тому, що кожен зробив свій внесок, а також отримуючи визнання і святкуючи успіх.

У процесі впровадження змін досягаємо проведення серйозних переговорів, універсальності процесу і створюємо кадри, які можуть виживати в нових умовах і надавати підтримку співробітникам.

Однак потрібно враховувати, що будь-які зміни можуть викликати опір з боку одного співробітника або групи. Види такого опору представлені нижче:

Маючи справу з будь-яким видом опору, важливо не обходити його, не дискредитувати і, що ще гірше, не ігнорувати. Краще його виявити та розібратися з ним, співчутливо вислухавши і вдумливо обговоривши.

Висновок

Ця коротка глава спонукає читача замислитися над людським фактором і зрозуміти, що навіть найсучасніші технології, інновації та методи самі по собі не гарантують успіху в бізнесі.

Знання та рішення, що сьогодні використовуються однією компанією, вже завтра можуть стати надбанням конкурента, бути вдосконаленими й приносити йому більшу вигоду.

Справжня відмінність компаній світового класу полягає не лише у технічній перевазі, а й у наявності команди, що щиро залучена в процес, генерує ідеї для досягнення конкурентних переваг і має досвід та впевненість перетворювати виклики на нові можливості.

З питань придбання книги «Гофроіндустрія. У пошуках досконалості» звертайтеся до:
Костянтина Шабуневича
Тел. моб: +38 093 246 21 21 (Viber, WhatsApp, Telegram)
[email protected]

If you find an error, please highlight a piece of text and clickCtrl+Enter.