Система планування та управління виробництвом (Розділ 22)

Книга “Гофроіндустрія. У пошуках досконалості”

Розділ присвячений послідовному впровадженню комп’ютеризованих систем у систему планування та управління заводу гофротари, яке проводилося протягом кількох десятиліть. Розділ дає чітке уявлення про розвиток і роль сучасних систем.

Ефективна робота із замовником

За останні 50 років досягнуто величезних успіхів у масштабі та складності планування виробництва. Багато з досягнень, які ми сьогодні вважаємо звичайними, у 1970-х роках були чимось надзвичайним. Спочатку планування виробництва здійснювали вручну, і це був трудомісткий процес.

Плануванню навчалися самостійно або отримували консультації від досвідчених працівників. Процес удосконалювали методом проб і помилок, досвід набували разом із зморшками.

Процес планування зазвичай складався з двох окремих частин. Перша — це оцінка технічних критеріїв переробного обладнання. Потім, на основі того, що виробить зона переробки, планували те, що вироблятимуть на гофроагрегаті.

Виробничі плани для гофроагрегату та переробних ліній були побудовані так, щоб гофроагрегат працював у постійному режимі, щоб забезпечити якомога ранішу дату виготовлення замовлення. В результаті використання цього методу на гофроагрегаті спостерігалася тенденція до перепланування, що призводило до потенційних проблем, які виникали в період заступу нової зміни до роботи, коли люди, які займаються плануванням, були відсутні. Розроблялися додаткові або страхові плани для забезпечення безперервної роботи гофроагрегату в разі, якщо виникнуть перебої.

Вибір замовлень за порядком і комбінування на гофроагрегаті повинні були відповідати даті поставки. Тільки після цього замовлення сортували за типом флютингу та маркою картону. Черговість сортування встановлювали на основі копій виробничих документів, які створювали, коли замовлення надходило в систему збуту. Після того як визначалися з черговістю виконання замовлень, документи надходили до відділу планування робіт на гофроагрегаті, де й приймали рішення.

Служба планування на гофроагрегаті часто мала одну функцію — займалася тільки плануванням на гофроагрегаті. При плануванні використовували масштабні лінійки та механічні або електромеханічні калькулятори. Під час підбору замовлень цей інструмент використовували разом із накопиченими професійними знаннями планувальника. Раніше планувальник повинен був писати план вручну, при цьому робити кілька копій, які надходили до начальника планово-виробничого відділу, начальника переробних ліній і на гофроагрегат.

Основні критерії повинні були погоджуватися, і на основі наявних даних приймали певне рішення для гофроагрегату. Вважали, що достатньо поєднати два замовлення на полотні по ширині, без накладання одного замовлення на друге, і забезпечити при цьому достатній розмір обрізної кромки. Одним із слабких місць було те, що не враховували інші важливі фактори.

Десь у середині 1970-х з розвитком комп’ютеризованих систем спростилася процедура сортування замовлень за терміном виконання, типом флютингу та маркою картону. До цього замовлення перетасовували вручну, вибудовуючи їх у певній послідовності.

Нова комп’ютеризована система сортування діяла відповідно до правил, які допомагали будувати цю послідовність. Тепер замовлення завантажували із системи відділу продажів без будь-яких вимушених затримок, що виникали за паперового документообігу.

Незабаром спеціально для гофроіндустрії був оптимізований і розроблений перший алгоритм, який почали використовувати в системах планування на гофроагрегатах. Алгоритми охоплювали велику кількість питань, що виникають при плануванні. Наприклад, це питання, пов’язані з навколишнім середовищем, які варто було б розглянути детальніше, ніж просто відходи бокової кромки.

У підсумку людина, яка займалася плануванням на гофрозаводі, планувальник на гофроагрегаті або оператор могли отримати швидше і правильніше рішення. З’явилося більше можливостей і часу на оптимізацію кожного окремого рішення і налаштування гофроагрегату.

Однак, остаточний підбір замовлень на гофроагрегаті залишався ручною операцією, де потрібно було варіювати між переліком робіт і найкращим запропонованим варіантом, враховуючи потужності та завантаження переробних машин. Ці фактори повинен був враховувати співробітник, який займається плануванням, який повинен був уміти спрогнозувати обсяг планування принаймні на день і повідомити службу збуту, коли машини будуть вільні, щоб на них можна було розмістити нові замовлення.

До 1980-х комп’ютеризовані системи відійшли від чисто фінансових умов і перейшли у світ обробки даних у реальному часі, що дозволило змінити методику роботи самої операційної системи. Спочатку деякі виробники гофроагрегатів використовували вбудовані мікропроцесори та невеликі комп’ютери, інтегровані в систему управління мокрою частиною. Згодом з’явилася можливість інтегрувати системи планування на гофроагрегаті безпосередньо в систему гофроагрегату.

Стало можливо завантажувати дані про зміну замовлення із системи планування в систему управління на сушильній частині гофроагрегату, а також в автоматичному режимі отримувати дані про виконання замовлення і передавати їх назад у систему планування. Був скорочений ланцюжок паперової тяганини і впроваджені більш динамічні методи роботи. Зросла значущість персоналу у відділі планування.

Інформація стала доступною в режимі реального часу. Система планування виробництва стала менше залежати від часу очікування, витраченого на написання табеля обліку, який готували на гофроагрегаті і передавали у відділ збуту. У табелі містилася інформація про статус замовлення, що випускається на машині.

Завдяки доступу до єдиної комп’ютерної системи або використовуючи дані, передані на головний комп’ютер, інформацію можна було легко поширювати між користувачами на заводі, наприклад, у відділі продажів або в зоні переробки. Це дозволило зняти певне навантаження, пов’язане із запитами про стан замовлення, з плеч персоналу з планування — більше вони вже не були головними хранителями відомостей про поточний стан замовлення. Система надавала інформацію про замовлення, які планували, були в роботі або вже виготовили на гофроагрегаті.

Однак на переробних лініях був відсутній прямий доступ з будь-якої комп’ютерної системи і неможливо було отримати інформацію про статус замовлення. Тому знову виникала залежність від персоналу, який регулярно відвідує виробничі лінії, або від регулярних звітів, отриманих від виробників.

На початку 1990-х намітилося загальне зниження кількості замовлень — здебільшого через те, що замовники зменшили кількість складів у своєму прагненні слідувати загальній філософії галузі замовлення точно в строк. Відділи планування і переробки були поставлені в більш жорсткі рамки, оскільки тиражі замовлень зменшилися, а це означало, що потрібно щодня випускати більше замовлень, причому на виконання замовлення відводилося менше часу.

Щоб якось вирішити ці питання і обрати оперативніший спосіб виробничого планування на заводі гофротари, були розроблені повністю автоматизовані системи планування виробництва. Вони могли планувати роботу обладнання на кілька днів вперед, причому персоналу не потрібно було втручатися в процес планування.

Планувальники могли врахувати всі фактори, які могли затримати виробничі замовлення і потенційно проскочити дату поставки. Це дозволило при плануванні виробництва відійти від питань роботи сьогоднішнього і завтрашнього дня і подивитися в майбутнє, щоб вирішити ці потенційні проблеми перш, ніж вони стануть реальними.

Щоб досягти точного планування, в системі мали бути дані про поточний стан всіх замовлень на підприємстві.

Розширення зворотного потоку інформації, отримуваної від виробників, дозволило операторам передавати детальну інформацію про завершення замовлення на кожному етапі технологічного процесу в електронному вигляді, а не у вигляді паперових звітів. Таким чином, інформація про всі замовлення стала доступною для всіх користувачів на заводі.

Система планування була не тільки частиною планування роботи обладнання, а також працювала як універсальна центральна інформаційна система. Передача даних в загальну систему по завершенні замовлення на переробних машинах розширила можливості планування для всього заводу.

Незабаром виробники вийшли на рівень, коли автоматично сплановані виробничі замовлення були вибудовані в тому ж порядку, що й заплановані на гофроагрегаті, щоб виконати всі вимоги за умовами поставки. Процес планування почав базуватися на використанні філософії виживання, що посилювалося за рахунок додавання бізнес-правил, які мали відповідати принципам діяльності підприємства.

Незабаром виникла необхідність об’єднання різноманітного обладнання в одну загальнозаводську систему, що дало нові можливості. Система включає створення автоматичних каналів зв’язку — від системи планування виробництва до напівавтоматичних транспортерів. Система була розроблена не для контролю інших систем, а для забезпечення їх коректною інформацією в динамічному режимі, щоб можна було якісніше використовувати об’єм пам’яті і організувати безперервний потік на транспортерах.

На додаток були створені динамічні зв’язки між ділянкою планування на гофроагрегаті, складом паперу і системою управління на мокрій частині, щоб точно оцінити обсяг запасу паперу і, таким чином, бути впевненим у тому, який обсяг листів з друком зберігається на складі, і, відповідно, знати обсяг місячного складського запасу паперу.

На початку 1990-х запровадили нову модель, щоб знизити загальні адміністративні витрати і знайти із замовником точки дотику. Системи збуту і системи планування кількох підприємств були створені для того, щоб засобами одного офісу контролювати обсяг навантаження і планування виробництв, використовуючи дистанційну систему управління виробництвом. Такі системи були реалізовані на групі заводів, які знаходяться в одній країні або регіоні. Використовуючи передовий досвід виробничих центрів, стало можливим зробити загальною систему збуту і систему планування роботи різних виробництв.

В такий спосіб відпала необхідність дублювати штат працівників сфери збуту, конструкторів і менеджерів на окремих підприємствах; підприємства мали тільки свій штат технічних служб. Централізація сфери збуту і дизайну призвела до створення різноманітного портфоліо для зовнішньої групи збуту. Ці підрозділи сьогодні працюють на благо групи як єдине ціле, а не як конкуренти, що змагаються з сестринськими підприємствами в групі, працюючи на один і той же бізнес.

Щоб здійснювати контроль над кількома заводами, потрібно було розширити область збуту та вдосконалити засоби виробництва для автоматизації планування, використовуючи роздільні виробництва для деяких видів продукції, а також нові системи передачі замовлень на виробництво.

Транспортна система управління стала більш автоматизованою, покращилася якість зв’язку з системою планування виробництва, і, відповідно, відпала потреба в персоналі, який керує передавальними візками. Рівень всієї комплексно-автоматизованої виробничої системи заводу значно просунувся вперед.

Створення каналів зв’язку в зоні пакування, які часто працюють у поєднанні з системами розпізнавання штрих-кодів на етикетках на піддоні, дозволило скоротити персонал у зоні пакування та перейти на автоматичний режим роботи.

У зону пакування надходить докладна інформація про тип обандеролювання, яку завантажують у систему для кожного замовлення, за тим же принципом, як передають інформацію на гофроагрегат. Етикетку зі штрих-кодом, де міститься номер замовлення, клеять на кожну укладену стопу ящиків під час останньої операції, що є пусковим сигналом для введення потрібного піддону та застосування необхідного типу обандеролювання.

Наприкінці ХХ ст. почався рух, спрямований на створення інформаційного середовища без паперової тяганини. Сьогодні автоматизований збір даних з переробних машин дозволив покращити загальну точність автоматичного планування виробництва. Це дозволило створити головний офіс, який несе функцію управління потужностями, а не планування.

Поки комерційні відділи всередині боролися з додатковою відповідальністю за можливість приймати рішення та оцінювати можливі терміни поставки самостійно, вигоди стали надто очевидними, щоб щось заперечувати. Управління потужностями завжди відносили до комерційних питань і ніколи — до планування, тобто відділи збуту керували потужностями, а планові відділи — виробництвом.

Можливість управління виробництвом, включаючи гофроагрегат і переробні лінії, без паперового документообігу стала реальною. Що це означало:

• дані табелів обліку кожної зміни створюють на основі даних, отриманих зі зворотного потоку інформації в системі планування виробництва;
• виробничий лист або копію специфікації / договору зазвичай оновлюють для кожного повторного замовлення, яке можна побачити на пультах машин;
• спеціальні інструкції, загальні описи та пояснення надають як стандартний пакет інформації для кожного замовника або готують специфікацію / одноразову інструкцію для одноразового замовлення, де чітко викладена вся необхідна інформація, яка надходить на пульти управління машин;
• інтерфейси в системах CAD і CAG дозволяють відображати компонування та графічний дизайн на пультах управління машин;
• на пультах управління переробних машин можна вводити детальну інформацію про якісні характеристики.

Сьогодні у замовлення можна вносити поправки в будь-якій точці введення, при цьому всі зміни миттєво стають доступними для співробітників завдяки засобам системи планування виробництва.

Маючи доступний сьогодні високий рівень інтеграції між системами планування виробництва та обладнанням на деяких підприємствах, системи працюють у динамічному та автоматичному режимі. Плановий відділ, як правило, працює одночасно з відділом збуту та замовниками, тоді як саме підприємство часто працює у дві або навіть три зміни.

Використовуючи виробничі системи, які в будь-який час можуть надати дані про поточний робочий стан усіх замовлень у межах заводу, можна самостійно працювати в автоматичному режимі. Протягом багатьох років у відділі планування використовували прямий практичний підхід, де планувальник розглядав і обробляв кожне замовлення.

Сьогодні його роль змінилася і стала стратегічною. Планувальники перестали бути маніпуляторами, вони стали адміністраторами бази даних. Нині вони мають уявлення про весь процес планування, включаючи повністю автоматичну систему планування виробництва для переробних ліній і гофроагрегату. Виробничі плани мають динамічний характер, відображають поточний стан справ на підприємстві та надають інформацію про те, коли і яке замовлення було створено.

Кожен план створюють, як правило, чотири рази на годину, потім або підтверджують, що дані не змінилися, або видаляють попередні плани. Система реагує на зміни, внесені численними співробітниками підприємства, які діють у межах своїх повноважень і своєї галузі.

Наприклад, на заводі спочатку підтвердили, що в наявності є новий вирубний штамп, а потім, після того як почали робити замовлення, виявили, що допущена помилка. Ця інформація вводиться в пам’ять системи виробництва і враховується при створенні нового плану.

Інший приклад: запланували працювати на двох машинах для виготовлення ящика в нічну зміну, але виявилося, що потрібно внести зміни в планування, оскільки керівництву стало відомо, що в цю зміну працюватиме недостатньо досвідчений персонал, щоб впоратися одночасно з двома машинами.

Зупинка однієї машини на перші чотири години і зупинка другої машини на другі чотири години на зміну при змінному графіку — це все, що потрібно повідомити в систему планування виробництва для того, щоб внести відповідні зміни. Система відреагує на зміни і підбере найкращий із можливих варіантів робіт на заданий період часу на кожну машину.

Якщо зупинка кожної машини на чотири години потенційно вплине на те, що замовлення не будуть виконані у встановлений термін, то система планування виробництва шукатиме інші способи вирішення цієї проблеми. За цим може послідувати автоматичний перерозподіл загального обсягу робіт і переміщення замовлень на інші сумісні або подібні технологічні лінії.

Оскільки зона переробки динамічно реагує на події, наступним етапом була повна автоматизація системи планування на гофроагрегаті. Причому система мала динамічно реагувати на будь-які зміни в зоні переробки. Якщо, наприклад, за нічну зміну на переробних машинах зробили обсяг більше, ніж очікувалося, то і на гофроагрегаті потрібно було випустити більше, ніж планувалося. І навпаки, якщо виникли проблеми в зоні переробки, то не було жодної користі від того, щоб заповнювати простір на підлозі або, що ще гірше, транспортну систему несвоєчасними замовленнями тільки для того, щоб гофроагрегат працював без зупинок всю зміну.

Це складний безперервний автоматичний процес планування на виробництві, включаючи планування на гофроагрегаті та уникання будь-яких маніпуляцій у ручному режимі. Система автоматично і динамічно реагує на потреби планування і видає роботу на гофроагрегат відповідно до умов поставки і можливостей переробного обладнання.

Перед планувальниками сьогодні стоять завдання не підбирати замовлення і комбінувати їх для випуску на гофроагрегаті, а керувати загальною системою виробництва на підприємстві. Комп’ютерна система працює в автоматичному режимі, оперативно реагуючи на переміщення замовлень на підприємстві, але відповідно до бізнес-правил, що діють.

Планування виробництва перейшло від маніпуляції типу замовлення — замовлення до стратегічного управління системою виробництва. Ця система працює вже багато років у поєднанні з удосконаленими системами виробництва і не обмежується тільки територією заводу.

З огляду на це, сьогодні важливо своєчасно вводити дані, щоб реалізувати замовлення у вказаний час. Нині ці фактори враховані в системі планування виробництва, що дозволяє персоналу мати чітке і точне уявлення про виробничі потужності в будь-який час.

Автоматичний і динамічний характер сучасних систем означає, що вони можуть точно і послідовно (відповідно до бізнес-правил, що діють на виробництві) надати інформацію про зміни, викликані поломками обладнання або введенням нового термінового замовлення. Системи планування виробництва були вдосконалені, що сприяло тому, що на сьогодні майже повсюдно у світі перестали використовувати паперовий документообіг.

З питань придбання книги «Гофроіндустрія. У пошуках досконалості» звертайтеся до:
Костянтина Шабуневича
Тел. моб: +38 093 246 21 21 (Viber, WhatsApp, Telegram)
[email protected]

If you find an error, please highlight a piece of text and clickCtrl+Enter.